По Лалу, существуют семь стадий организации фирм: «инфракрасная», «пурпурная», «красная», «янтарная», «оранжевая», «зеленая» и «бирюзовая».

Самая консервативная из всех стадий – «красная» – держится на одном лидере, принимающем ответственные решения.
«Оранжевые» организации построены на конкуренции – поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. По «оранжевому» принципу работает большинство крупных западных компаний.

В «зеленых» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая»
стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела неудачу: такие компании оказались не способными победить конкурентов.

«Бирюзовая» же стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.

И если первые три вышеописанные системы мы можем мысленно прикинуть к своему бизнесу, то к четвертой возникают некоторые вопросы: «Самоуправление? В России? Моему штату передать ответственность за дела компании?!» – с ужасом фантазия руководителя представляет все возможные последствия сего решения.

На самом деле, принцип «бирюзовости» состоит в том, что подчиненные сами могут планировать свой рабочий день и график. А руководители готовы освободить их от постоянного надзора, тем самым облегчив задачу себе и штату. У молодого поколения, ссылающегося на опыт западных компаний, давно уже назревали акции протеста против ранних подъемов, жестких графиков и пустого просиживания времени на работе при выполнении плана. На этой почве в некоторых российских компаниях начали практиковать «бирюзовые» концепции: это позволило нам выяснить, чем грозят «бирюзовые» правила управляющим и подчиненным в реальных суровых условиях бизнеса.

Одним из практических деятелей, испробовавших «бирюзовую» стратегию управления на своем бизнесе, оказался Андрей Кривенко – основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка». В своем интервью для газеты «РБК» он, как руководитель, о стратегии высказался достаточно благожелательно. Это и понятно, если учитывать, что за семь лет его сеть, поднятая с нуля, теперь приносит до 278 млн. рублей прибыли, по данным СПАРК.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» могут позволить себе приходить на работу во сколько им захочется. «Кто-то привык работать
с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Но для продавцов такие вольности
непозволительны. Больничные в таких фирмах отсутствуют, поэтому людям приходится искать замену самостоятельно. Также
отсутствует минимальная оплата труда. Из очень больших плюсов – отсутствие бумажной волокиты: составление отчетов, балансов, протоколов. Однако последнее преимущество на российском бюрократическом рынке очень сомнительно в силу постоянных проверок.

По «бирюзовому» пути пытается пройти и Герман Греф – президент и председатель правления Сбербанка России. Известно, что
несколько отделений Сбербанка работают по модели «бирюзовой» организации.

Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал, что в Среднерусском банке Сбербанка России, расположенном
в Балашихе, пять отделений работают по правилам «бирюзовой» организации. На Дальнем Востоке тоже начинается подобный
эксперимент. И связан он с тем, что Сбербанк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: там нет руководителей
филиала как таковых – почти как день самоуправления в школе, только бесконечный. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно. Отменяются все KPI и показатели финансовой эффективности.

Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели — удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: «Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту».

Казанские бизнесмены отнеслись к опыту Сбербанка и прочих организаций крайне скептично. О самой «бирюзовой» стратегии высказались так:

«Нельзя пускать все на самотек. С кого потом спрашивать? Нет ответственного человека, и за грехи наказать некого». (Разиль, 35 лет, директор строительной фирмы).

«Эта стратегия не для самого бизнеса, а один из рычагов для управления бизнесом. Бизнес не может быть одноцветным, он
цветной. Представьте ситуацию, что на машиностроительном заводе будет введено «бирюзовое» управление. Оно возможно только для дизайнеров или, скажем, фрилансеров. Чтобы они могли прийти и отчитаться: «Оранжевый»,
я «бирюзовый», пришел сдать свой макет», а потом уже все четко отработано: закупка сырья, сборка, продажи и прочее. Или представьте консервативный отдел, которому надо сотрудничать с «бирюзовыми» компаниями: они же не допишутся, не дозвонятся! Потому что какой-нибудь из «бирюзовых» удумает на работу в этот день не прийти. А со Сбербанком очень интересная ситуация. Что они могут изменить в своей работе, кроме того, что установят для удобства еще одну урну и еще один кулер? В банках документально все четко регламентировано, они находятся под
контролем ЦБ и решительно ничего изменить не могут». (Альберт, 47 лет, директор завода по изготовлению мороженого).

«Бирюзовое» управление как элемент стратегии, хорош для идеального общества с высоким уровнем самосознания. Но применять его на практике к обществу, совершенно неподготовленному, идея рисковая. И все же, многие из бизнесменов подтвердили, что в России подобная стратегия может распространяться на людей творческих профессий. Осталось убедить руководство, что именно ваша профессия самая творческая и требует самого «бирюзового»  подхода в управлении.